精益生产培训讲义整理7篇
精益生产培训讲义整理（精选7篇）
精益生产培训讲义整理 第1篇
1、浪费的种类共有七个分类：(1)浪 费 之 首--生 产 过 剰；(2)在 库 的 浪 费；(3)等 待 的 浪 费；(4)运 搬 的 浪 费；(5)加 工 的 浪 费；(6)动 作 的 浪 费；(7)修 正 的 浪 费。稼动率=8H/24H*100% 8H-停止时间
可动率 =------------*100%
8H 1.整理-Seiri；2.整顿-Seiton-；3.清扫-Seisou-；4.清洁-Seiketu-せいけつ；；5.教养-Situke-しつけ 何谓整理：首先将物品区分『 需要 』 与 『 不需要 』其次将 『 不需要 』 者丢弃 何谓整顿：依据 『 需要 』 的频度高低、实施LAYOUT重整 何谓清扫：『 随时 』 将职场打扫干净、一尘不染 何谓清洁：找出维持整理、整顿、清扫的方法、工夫
何谓教养：能够依既定的规则、身体力行的一种 『习惯 』 的养成
3现 』：现地、现实、现物；现地：站在现场；现实：正常与异常的实态掌握现物：异常时现物确认 『3定 』定位、定容、定时。『3则』规则、守则、以身作则 所谓目视管理就是藉由「目视」，来帮助或达到管理的目的。
「目视」是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使
大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。
目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。
2.1 对现存在之差异或问题，可具体明确的呈现2．2讯息可快速正确之传递2.3 有助于预防管理2.4 可发挥激励之作用2.5 讯息公开2.6 简单易行2.7 提升企业形象
既然是目视管理当然是要用「看」的，而此处所谓目视管理的工具是指以甚么方式让人看。基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。3.1 颜色:使用原则：优劣法（以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏）； 层别法（以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。）心理法（利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。）顏色的用法：说明用；竞赛用；警示用 3.2 广告牌：公开化、大众化、简单化
定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性 定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理
3．3「标」是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作；管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围 3．4灯号：颜色灯号、字幕灯号、数字灯号
5.如何导入目视管理：5.1确定导入的范围、5.2成立推行组织、5.3 进行倡导、5.4 实施训练、5.5 选定实施对象、5.6 目视管理导入、5.7 全面导入
生产性提升：J I T让浪费显在化、平准化的前提下、JIDOKA让异常显在化
J I T：JUST IN TIME：就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。三大原则：1)工程流程化。依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。2)以必要数来决定TAKT。3)后工程引取。
流程生产的条件：1 按工程顺序把设备排好、2 一个一个的物品能够流动、3 同步生产(同期化)、4 生产线应用多工程、5 技能员须具备多工程能力、6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍)具有多工程与快速的流程、7 快速换模换线
根据必要量来决定：生产线节拍时间(T/T)、必要量=贩卖量、依客户需求(必要量)→ 决定生产节拍、生产投入时间T/T 客户需求量：由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。
平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、J I T 则更困难、发生更多浪费。JIDOKA：◎省人力化。◎异常发生时、机器本身会自动停止。◎无不良品产生。◎机器设备不易损坏。◎问题点很清楚。
自动化：◎省力化(人不能省略)。◎任何人未将开关关闭机器一样作动。◎不良品与设备故障较多。◎不容易做到再发防止。
二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离。自动化与自働化之差异：自动化: 异常时不会自动停止，生产时需要有人在旁监控 自働化: 异常时会自动停止生产时不须人在旁监控
安全自働化：3.1 安全第一3.2 消除3不3.3 标准作业3.4 5S3.5 智能型自动化 3MU： 消除不合理、消除不平均、消除浪费
3.3标准作业：建立各项工作之标准作业以减少3不。明定工作流程、工作重点、人员配置、生产周期时间、生产布置等各项内容，使作业者有节奏的重复作业如此可减少安全事故发生。
4.2 自働加工之步骤：4.2.1 自働夹住4.2.2 自働起动4.2.3 自働进刀4.2.4 自働停止4.2.5 自働回复4.2.6自働取出4.2.7 自働搬运4.2.8 自働测定4.2.9自働上料
5.组装自働化：5.1 手离治具化5.2 供料自働5.3 工具道具化5.4 道具定位化5.5 道具动力化5.6 道具离手5.7 道具复原5.8 自働弹出5.9 定位停止
5.9.2 停止之方式：手按式、手拉式、连动式、脚踏开关式、站立式
6.生产线自働化：6.1 节拍时间6.2 一个流6.3 先导器6.4 U型生产线6.5 AB控制6.6 灯号6.7 后工程领取
节拍时间是指在满足客户需求量之情形下，生产一台产品所须之时间。
一个流：由原物料至成品之过程中，一次只生产、搬运一个。各工程皆一次生产、搬运一个时，就会形成生产线，当一个工程发生异常时则生产线会立即停止。须先将生产线由水平布置(工程别)的方式改为垂直布置(流水线)才可能作到一个流。在一个流之情形下前后工程之自働搬运才容易做得到，且成本也较低。先导器：设立一个可以目视或耳闻是否会超出节拍时间的装置，若会超出节拍时间时，则生产线必须停止 U型生产线：将机器设备等依生产的顺序排列成U字型，如此可发挥作业员多能工的效果。U型线须注意下列事项：U型生产人员须站立作业、人员之间的距离须在120公分左右、设备与设备间须紧密排列、所有设备须可移动(装上轮子)、可视状况增加设备或作业者、若作业者为惯用右手时，则U型线为反时针排列 AB控制：
为使工程间及工程内的加工物品数维持在一定的数量，而以A.B两个位置点上是否有加工物，作为控制各搬运设备启动与否的装置。
灯号：管理灯号、生产管理灯号、生产线灯号、信息灯号、状态灯号
后工程领取：生产计划只给生产的最后一站，最后一站依据生产计划向前工程领取所须之物品。而前一站依据被领走的数量，再向前一工程领取相同数量来加工。7.工厂自働化：出货品齐全、目视管理、大空间化
浪费的构成：现场作业(作业的动作)= 作业+浪费；作业：正味作业+附带作业(准备、收拾)；正味作业 ： 働；附带作业 ： 现在的作业条件下、无法避免的作业 浪费：纯粹增加生产成本的各项要件
循环作业 ：生产每一个制品时、必要发生的循环作业时间，零件取放．加工．检查．零件or治具的移动无附加价值作业有效作业。
非循环作业 ： 一个批量后、必要发生的作业时间、换模换线、更换工具、更换料架、无附加价值作业。设备故障、．零件问题、．修正．间断停机、损失、早会、休息、．收拾 2.LAYOUT改善的必要性：
Layout会依据生产规模、生产内容…等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3.LAYOUT改善时的原则
有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的Level（水平），就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：
1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及Level(水平)的设定。
例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对应能力。4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安全面的最大限考虑。
4.LAYOUT改善时的程序：决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常 重要的，主要的程序与项目如下：1)制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类(Products)及生产量(Quantity)，这是 Layout改善的第一步。2)物的流程分析．目的是让工程中的材料、半制品、制品的运搬可在最短的距离，且顺畅、有效率的流动。．首先，先分析主力产品的流程，并以主力产品为主体，去规划 Layout。．接下来，再将全制品的流程作成及分析。3)工厂Space图必要Space&利用可能Space4)生产线Layout检讨4)生产线 Layout检讨
禁止事项：． 想法不要受限于现实环境． 不要配置成鸟笼型态． 不要配置成分离小岛． 配置成可互相支持的型态． 零件料架的间口要大，深度要浅． 一个动力机构，不可驱动多条Line。5)Layout的选择 6)Layout评价、决定 6.标准作业的改善
6.1 标准作业票6.2 标准作业组合票全工程之各个作业者之作业状态，都可看出正常与否，标准作业之三要素以外之质量确认、安全注意等的记号记入，将它张贴于该工程的现场。→标准作业票是让管理者可达到目视管理的道具，对监督者来说：是为了可发现工程的问题或活用于对部下的指导而建构的。决定作业范围与作业顺序的道具．标准作业组合票是可显示出，手作业时间与自动输送时间组合以后以时间表的方式呈现→标准作业组合票可以很容易判断出作业顺序与作业时间，也可以被活用于作业改善的必要点的寻找
精益生产培训讲义整理 第2篇
工业工程和精益生产的核心是做有价值的劳动。精益中的 “精”就是精干、不浪费，“益”就是效益、高效率，综合起来就是减少浪费、提高效率，谋取最大限度的经济效益。理论很好理解，但真正领悟和赋予行动的殊为不易。生产过程中无效率的搬运动作、数控中心旁边的漫长等待、生产区域的不科学分配，比比皆是，我们也是司空见惯、熟视无睹。本次培训，通过“外来的和尚”一一指点，至少参加培训、认真听课的人员应该会有几分清醒了吧。
刘老师讲课时是以生产一线为主线条的，身为“高高为上”的办公室人员应该如何学以致用呢？恰好培训结束后的第三天，我和同事参加政府某部门的一次专项会议，与会的经历给了我完美的答案。
政府部门电话通知时，只有开会时间、地点（政府大楼第三楼），开会内容不详。下午3点，我们准时抵达政府大楼三楼。找到会议室坐下后约十来分钟，工作人员突然对我们讲，我们应先到九楼会议室。带着一脸的诧异，我们匆匆爬上九楼，会议室已是人满为患，奇怪的是没有人主持，大家都在坐着聊天。一打听，才知今天下午的会议主题是针对2013年各企业提交的报表存在的问题进行现场质询，会议安排是每家企业工作人员逐一接受省专家的提问，每轮到某一家企业时，由工作人员通知其与会人员从九楼会议室赶到三楼会议室。全市被抽企业达几十家，人数约六七十人，我们只好耐心等候。无聊中，我专门向工作人员打听会问什么问题时，她们才将我们公司的问题及相关报表交给了我。一看之下，这两个问题实在是简单至极。我提出我们把答案写好，交给专家可好，但年轻的工作人员不好意思地笑笑，说领导规定必须亲自向省专家答复。于是，我们只好继续无聊地等待。。。
用精益生产来分析，本次会议至少存在如下问题：
1、会议主题未提前送达，类似于生产原料准备不足；
2、所要解答的问题未及时汇总分类，导致相同的问题未能同时解答，类似于能用加工中心批量处理，却偏要用普通车床一刀刀地加工；
3、会议采用三个专家同时现场解答，沟通方式落后，没有采用QQ等网络工具及一人多机的生产模式，浪费了近二十名工作人员及六七十名企业人员一下午的时间。
精益生产培训讲义整理 第3篇
为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。
一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率
精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。
世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。
除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。
安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。
为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。
二、实施精益管理企业可以获取最大的利润
大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”
企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。
2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。
三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性
大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。
四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力
市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。
研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。
丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。
总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。
摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。
关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力
参考文献
[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.
[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.
精益生产培训试题 第4篇
1、精益生产的本质是什么？
答：精益生产的本质是消灭一切浪费
2、精益生产的七项原则是什么？
答：1）消灭一切浪费2）安全有序整洁3）及时化方式生产
4）零缺陷质量5）授权小组6）目视管理7）尽善尽美
3、丰田公司指出的7种基本浪费的定义？
答：七种浪费的现象是：等待、搬运、库存、过量生产、额外加工、浪费的动作、缺陷。
4、写出丰田公司的5s系统每一项的含义？
答：5s的含义：整理（区分有用与无用，标准是使用步骤）、整顿（有用物品归置）、清扫（找出污染源）、清洁（治理污染源）、保持（习惯制度约束）。
5、为什么要防错？防错设计的定义是什么？
答：防错原因：1）质量和稳定是良好生产的基本点
2）人们的错误是自然事件
3）机器并不是不犯错误
防错设计定义：是一种系统化步骤，用于预见和侦测潜在的缺陷并防止缺陷到内部或
外部顾客处。
6、写出防错的十大原理？
答：1）断根原理2）保险原理3）自动原理4）相符原理5）顺序原理
6）隔离原理7）复制原理8）层别原理9）警告原理10）缓和原理
7、写出建立目标的七个步骤？
答：1）正确理解公司的整体目标，并向下层传达2）制定符合SMAET原则的目标
3）列出可能遇到的问题并找出相应的解决方法4）检验目标是否与公司目标一致
5）列出目标实现需要的技能和授权6）列出所必需的合作对象和外部资源
7）确定目标完成时间
8、海因里希法则的含义？
答：海因里希法则：300：29：1
含义：在1件重大事故背后，必有29件轻度事故，并且有300件潜在的隐患。又称事故金字塔原理。
9、团队精神的三要素是什么？
答：三要素：1）团员对团队有归属感2）团员之间相互信任、相互协作
3）团员有责任感，对工作全心全意、尽心尽力
10、为什么要创建学习型组织？
答：1）为了追求优异的业绩2）为了改善品质
3）为了更好的满足顾客4）为了寻求竞争优势
5）为了使员工生机勃勃、兢兢业业6）为了应对多种变化
精益生产培训试题 第5篇
精益生产培训试题
（满分：100分，时间：60分钟）
姓名：分数：
一、填空题（每空1分，共29分，将正确答案填在横线上）
1、解决多品种小批量的生产方式是_________________。
2、精益生产追求的目标：基本目标是最大限度的获取________，终极目标是____________，尽善尽美，永无止境地追求___________。
3、何为七个零________、________、________、________、________、________、________。
4、JIT的基本思想是只在需要的__________、按需要的_______、生产所需要的_______，故又被称为准时制生产、适时生产方式、_______生产方式。
5、精益生产方式的两种生产方式是_____________和_____________。
6、精益生产五个原则是：_______________、_______________、_______________、_______________、_______________。
7、流线化生产的8个条件是：（1）________流动；（2）按工艺流程布置设备；（3）生产速度________；
（4）多工序操作；（5）员工________；（6）走动作业；（7）设备小型化；（8）生产线________形化。
8、三现主义是：_______、_________、_________。
二、判断题：（每空1分，共20分）：在错误的题目括弧中打“×”在正确的题目中“√”。
1、精益生产管理起源于日本的丰田汽车公司。()
2、做现场5S管理是做好精益生产的前提。()
3、精益生产只适用于制造类企业，不适用于其它的行业。()
4、精益生产只适用于生产部，而业务部、研发部、采购部、人事行政部则不适合推行精益生产管理。
()
5、精益生产不仅仅是一种管理模式，更是一种生产管理理念。()
6、实行精益生产模式，能够减少生产资金的占用，缩短生产周期，降低生产成本等，是一种精益化管理模式。()
7、由于我们生产现场的设备总是用不完，换模人员有足够的时间，所有不用学习快速切换。()
8、在设备维修时，最重要的是把设备维修好，让其保持正常的生产，维修记录做不做都行。()
9、价值流分析是一个重要的精益生产改善的工具，分析的过程包括从接收订单到产品出货的全过程。
()10、5S起源于日本现场管理，目的是让员工养成一种好的做事的习惯。()
11、库存过多把企业里的所有问题掩盖了；占用流动资金；占用面积；过多搬运；造成大量成本等等，一个企业的库存有多高，企业的问题就有多少，因此，万恶库存为首。()
12、检验工作是保证客户没有退货或投诉，因此，检验是一种增值的活动。()
13、关键零部件具备的特征：①路径最长；②价值比例较高。()
14、生产部人员要学会自主保全，减少对维修人员的依赖。()
15、在工厂中常见的三种搬运现象：倒箱、临时摆放、两次搬运。()
16、管理不是管理人，是帮助人，支持人。现场班长，提醒他、帮助他、改进他。()
17、消除浪费的根本办法：精益生产，持续改善。()
18、实施精益生产变革的过程中，应该把精力放在组织或设备上面，而不是产品和产品需要上。（）
19、拉动式生产是按照客户的需要拉动产品，而不是把客户不需的产品硬推给客户。（）
20、任何商品或服务的创意、订货和供应都不能形成流动。（）
三、单项选择题：（每题1分，共15分，将正确答案前的字母填在括号内）
1、价值只能由决定：()
A、生产者B、最终客户C、供应商D、老板
2、在精益企业中，实施订单过程中（）是精益团队的核心成员。
A、采购人员B、销售和计划人员C、物流人员D、技术人员
3、下列关于5S的说法不正确的是（）
A、素养是5S的基础，没有素养，前面4S就没有保障。
B、5S管理与精益改善没太大的关系。
C、三流的企业有人仍没人扫，二流的企业有人仍有人扫，一流的企业没人仍不用扫。
D、5S就是创建一个安全、有序、干净、高效能的工作场地的一个方法。
4、一盒或可乐罐子和制罐用的铝拿起、放下30次，从客户观点来看是不增加任何人价值，属于（）
A、库存的浪费B、等待的浪费C、搬运的浪费D、停工等活的浪费
5、已经被证明有效的团队决策方法是（）
A、大脑风暴法B、失效模式及后果分析法C、质量功能展开法D、鱼骨图法
6、为使员工能随时看到和了解生产运作的每个方面和状况（）
A、专业技能B、全面生产维护C、错误预防D、可视化控制
7、推动精益组织转变过程中，以下哪种转变很关键（）
A、管理人员转变B、生产工人转变C、价值转变D、组织结构转变
8、流动思想的最终目标是（）
A、零库存B、拉动式生产C、“单个流”D、完全消灭整个生产过程中的停顿
9、“拉动”一词是指（）
A、上工序带动下工序B、下工序带动上工序C、上下工序相互带动D、上下工序同步进行
10、（）可迅速实现尽善尽美。
A、小处着手，持续改善
B、使在一个完整的价值流上从开始到完成的全部相关部门都做突破性改变
C、对各项改善实施奖励
D、花大价钱采购新型设备，建立高效的自动化组织
11、下列不是5S管理中的“三定”的是（）
A、定物B、定量C、定位D、定岗
12、（）通过对现代超市货架通道的观察，于1950创造了我们现在称之为及时生产（JIT）的新流动管理系统。
A、丰田佐吉B、丰田喜一郎C、丰田英二D、大野耐一
13、生产工位按顺序安排，在一个生产单元中产品从一个工位移至下一个，中间没有在制品作为缓冲，这种技术称为()
A、连续流B、单件流C、顺序流D、快速流
14、()可以使生产速度和销售到客户手中产品的速度完全同步。
A、节拍时间B、标准时间C、前置时间D、周期时间
15、关于整理的定义，正确的是：（）
A．将所有的物品重新摆过。
B．将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉
C、将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。
D．将物品分区摆放，同时作好相应的标识。
三、多项选择题：（每题1.5分，共27分，将正确答案前的字母填在括号内，多选及少选都不得分）
1、在全员设备保全方面，生产部人员应做的工作是（）。
A、保持设备基本状态；B、修正设备不良设计；C、遵守设备操作规程D、根除劣化
2、进行精益生产改善时，最重要的是建立改善工作团队，其意义在于：（）
A、做本职工作的人最懂得工作本身；B、员工在自己这个层次也需要做出决策；
C、精益生产是所有人要参与的事情。D、管理人员不知道如何去进行改善
3、对班组的绩效考核包括（）
A、效率B、质量C、5S管理D、多种技能
4、判断增值的三个条件是（）
A、改变形状B、第一次就做对C、客户付钱D、检验
5、在进行价值流分析时，所应到生产现场收集的数据包括（）
A、工序B、节拍C、换型时间D、工时利用率E、合格率
6、在进行价值流分析时，绘制现状图包括哪些方面（）
A、需求管理；B、信息流；C、供应链管理；D、制造过程
7、检验的“三不”原则：（）
A、不接受缺陷B、不制造缺陷C、不交付缺陷D、不储存缺陷8、5S的基本内容是：（）A、整理B、整顿C、清扫D、清洁E、素养
9、全员生产维护（TPM）体现在以下三个“全”：（）
A、总体全效率B、设备一生的全维护系统C、全员参与D、全体设备
10、如何保证质量？（）
A、最高层次的是采购质量；B、其次是制造质量；
C、下策是检验质量；D、最高层次的是设计质量。
11、自动化三原则：（）
A、第一停止异常；B、第一反应上级；
C、第二反应迅速；D、第三分析原因，人机分离；
12、常见的多余动作浪费现象有：（）
A、转身B、弯腰C、找工具、找零部件D、不必要走动
13、生产部自主保养七步骤：（）
A、设备初期清洁；B、故障隐患与对策；C、制定自主保养标准：
D、协助下的点检活动；E、自主点检；标准化；自主管理设备
14、身体动作五级包括：（）
A、手指、手腕；B、肘部运动；C、上肢运动；D、躯干运动；E、走动
15、物料搬运产生的根本原因是：（）
A、多个储存地方、缺少地址系统B、重复检验、工厂布局不好（好的工序是单行道）
C、日常现场整理不好D、过量生产、没有PFEP计划成本
16、现场改善可以提高：()A、安全B、质量C、成本D、交期E、士气
17、精益生产三个层次：()
A、第一个层次，工具类；B、第二个层次，流程、价值流；
C、第三个层次，哲学文化、团队合作、精益思想D、第二个层次，平准化生产；
18、过度库存产生的原因有：()
A、局部优化；B不可靠的过程、不可靠的供应商；
C、非均衡计划、信息不流畅D、换型时间太长、低的设备利用率、过量生产
五、简答题：（9分）
1、精益生产方式认为生产现场的浪费主要有哪些？结合实际工作谈谈你的工作现场存在哪些浪费，并说说你的改善建议。（5分）
答：
2、设备保养的六大损失是什么？（4分）
精益生产培训心得 第6篇
参加“精益生产”培训心得
2007年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：
一、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：
1、制造过多/过早的浪费。
2、等待的浪费。
3、搬运的浪费。
4、库存的浪费。
5、制造不良品的浪费。
6、多余加工作业的浪费。
7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
（1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
（2）、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
（3）、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
（4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
（5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。（6）、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
（7）、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。
二、对精益生产的理解。
精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费；通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改；通过运用“防呆手法”（美国称之为“防错手法”）来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。
四、对分公司的浪费现状分析。在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地；搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的；库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存；制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
精益生产模拟培训平台的构建研究 第7篇
实施精益生产的企业越来越多, 而真正取得效果的企业却不在多数。学者们对于如何推行精益生产提出了各种策略, 共同点之一都表达了意识引导, 培训先行的重要性。以小组工作 (Team Work) 为企业员工组织的主要形式的精益生产特征要求企业在传授技能的同时培养员工的协作能力。团队合作能力培训方法可以归为四个方面, 即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训和基于元知识培训, 其中基于仿真系统培训的技能内容全面, 效果最佳, 但是需要投入大量资源开发模拟平台。
二、精益生产基础培训
精益生产模拟培训, 让学员在高度仿真的环境中, 随时掌握生产动态, 以可靠的标准操作、拉动物流、精益布局等方式, 提升模拟工厂的各项业务指标。参加培训的学员组成以生产为主的运营团队, 管理和改善模拟工厂, 学员通过角色扮演, 运用5S、拉式生产、单件流、PFEP等方法和技巧解决角色所面临的问题, 从不断改善后的数据直观地感受精益生产理论带来的收益, 进而主动去参与精益生产管理。
不同于其他培训, 精益生产模拟培训有几个特点。首先, 精益生产模拟培训需要在一个高度仿真的环境中进行, 除了生产的相关部门还需要客户, 是企业工厂的简单缩影, 真实度非常高。学员在这样的环境中不仅学习精益生产的理论知识, 还亲身体验, 培养精益思维, 这种培训方式使学员的具体技能显著提升, 同时营造出良好的培训氛围。其次, 团队合作精益生产培训的基础和目标, 学员之间需要相互尊重、相互配合, 通过协作不断改善品质, 降低成本, 提高客户满意。最后, 精益生产模拟培训的过程是在不断犯错的过程中认识错误的过程, 随着培训的推进, 学员经历着传统的生产模式, 到反传统的拉式生产, 再到单件流生产, 运用精益工具不断改进不足。
三、精益生产模拟培训平台设计
根据模块化思想, 精益生产模拟培训平台主要包括精益文化、培训课堂、模拟演习三大模块。精益文化模块, 主要宣传精益文化理念及企业推进精益生产的历程;培训课堂模块, 主要进行精益生产理论知识的培训、改善活动的研讨及学员讲师之间的交流;模拟演习模块, 包括模拟和研讨两部分, 正如工厂车间里面会开辟出开放的讨论休息区, 模拟部分主要进行学员的全过程体验, 让学员进行生产和装配的标准化作业, 具体执行改善方案;研讨部分是小组成员针对某一主题开展讨论。其中, 模拟工厂和课程的设置最为重要。
(一) 模拟工厂
模拟工厂以实施精益生产的公司产品线为原型最佳, 便于本企业员工的理解与接受, 本文以S公司的模拟工厂为例, 生产的产品为小型简易轴承, 由内外圈、中心或偏心小白块、保持架组装而成, 工厂包括生产区、非生产区、信息区、讨论区以及培训准备区。
生产区是模拟生产产品的地方, 主要涉及钻加工、磨削/质检、预组装、总装以及磨加工五个工位, 设计为U型生产线, 设定原始状态下五个工位的位置。
非生产区包括物流 (仓库) 、发运、顾客、生产控制、销售五个角色。顾客产生订单给到公司销售, 销售再将信息给到生产相关部门安排生产, 当订单完成时, 再由发运部门安排发货。
信息区亦是模拟必不可少的部分, 数据是一个工厂运营好坏的最佳表达方式, 信息区总结了模拟生产的各项关键指标, 客户关心的订单完成率、订单及时率, 生产有关的库存、生产区域面积、不合格品等, 此外, 精益生产的核心是减少浪费, 因此七大浪费作为重要指标也是必须的。
精益生产是团队的活动, 讨论区提供基本设备, 不同职责的小组在讨论区学习如何运用精益的工具来解决或改善面临的问题。
培训准备区是存放工具、材料、物料等各种培训所需品的地方。
(二) 细节设计
1. 课程设计
培训课程是培训的关键部分, 主要包括理论知识和模拟实践环节。精益生产的理论内容很丰富, 但却不是全部适用于每个企业, 因此, 企业需要根据自身的实际发展状况设计企业的精益理论课程, 同时必须逐层递进, 不可能一次两三天将所有有关精益生产的理论全部培训结束, 可分为一般和特殊的关系。所谓一般, 即基础培训, 让学员简单了解企业精益生产理论;而特殊则是针对如KANBAN等相对复杂的精益工具的培训。
精益生产理论知识包括企业关于实施精益生产的原因、政策、现状, 精益生产的起源, 精益生产的理念及精益生产工具等。精益理论课程是双向交流, 企业的讲师给学员教授理论知识的同时学员分享自己所遇到的问题或者比较好的经验, 这区别于学校课堂式教学。
模拟实践, 为学员介绍模拟工厂, 让他们了解模拟工厂的工艺、产品以及模拟的流程和要求。分配角色后, 学员在精益理论的背景下运营模拟工厂, 生产产品, 小组讨论学习精益工具的运用, 讲师基于培训过程系统地总结和回顾精益生产知识, 让学员发现精益生产的优点, 在授之以渔的同时激励人心。
2. 师资力量
优秀的师资是成功培训的重要因素。然而精益生产培训不同于其他培训, 该培训的讲师需要了解自己的企业, 了解企业的生产状况, 了解企业的精益生产执行状况, 同时精通精益生产理论及相关知识。精益生产培训由精益生产部门或者精益生产的团队组织, 首先从各个生产领域选择合适的对象开展培训, 通过考核之后成为讲师, 为非一线员工开展培训;对于一线操作员工, 由工厂的精益团队组织培训, 但是不管理论还是实践需要根据所培训的对象进行重新整理。
四、模拟培训流程
精益的过程是不断改善的过程, 同时也为了让学员更直观的认识、感受及掌握精益, 精益生产的模拟培训主要分为四个轮回见图1。
第一步, 讲师与学员互相做自我介绍, 学员提出自己关于精益生产的疑问或者在日常工作中所遇到的问题以及对本次培训的期望。在学员介绍结束后, 讲师对学员所讲的问题及期望做简单总结, 为学员介绍培训的基本情况及培训所需遵循的守则。在良好的氛围下学员参观精益文化区, 树立正确的精益意识, 主动接纳新知识, 改变自己的行为。
第二步, 在培训课堂, 讲师讲解企业实施精益生产的背景和目的, 企业精益生产现状。培养学员精益理念, 介绍精益生产理论的背景, 企业精益生产体系及精益生产的企业目标。企业实施精益生产的核心是消除浪费, 确保学员知道何为精益生产的七大浪费, 从而提升其识别浪费的能力。
第三步, 开展第一轮模拟, 分配角色, 介绍模拟工厂的布局, 阐述每个岗位的职责, 模拟的操作, 记录数据。该轮模拟不引入精益生产理论, 尽可能多的生产。模拟过程中, 学员发现问题, 掌握浪费, 在模拟结束时的总结中了解客户满意度, 发表自己的观点。
第四步, 教授精益生产理论, 讲解5S工具的理论及应用, 带入超市和看板的概念及其设置, 阐述如何运用看板实施拉动, 从而消除或减少浪费。与此同时, 学员可以将自己所遇到的问题提出讨论, 其他学员各自发表意见, 说出解决方案。
第五步, 开展第二轮模拟, 根据工位分组, 每组学员对自己所在工位开展5S工作, 区分必要品与不必要品, 实施标准化, 对于必要品进行定位。之后所有学员对各工位分别点评, 不断改善。模拟开始, 各工位增设超市和看板, 以看板为信号进行生产, 控制库存, 实现拉动。讲师在模拟结束后引导学员发表意见, 感受到改善带来的效果, 同时亦发现不足。
第六步, 教授精益生产理论, 传授价值流图的相关知识, 进行价值流分析与设计;另一方面, 泳道作为分析企业信息流的重要工具也是必不可少的, 讲师教导学员如何绘制泳道图, 分析信息流现状, 并设计出新的泳道图。引入节拍的概念, 测算节拍时间, 识别生产瓶颈, 区分浪费与增值, 尽可能消除或减少浪费, 实现与客户节拍同步, 调整产能, 阐述单件流的实施。
第七步, 开展第三轮模拟, 分组测量每个工位的节拍, 找出瓶颈, 区分增值与浪费, 消除浪费, 计算出实际需要的工位;继续分组进行价值流分析、泳道分析、换装时间以及布局改善。根据小组讨论的方案改善第二轮的模拟, 开始新一轮单件流模拟, 由第三轮模拟所得的各项关键指标数据与上一轮进行对比, 学员进一步理解精益生产方式。
第八步, 教授精益生产方式, 阐述全员生产维护和零缺陷原理, 研究物流问题, 设计拖车路线, 分析工厂物流系统所需的所有数据, 定义模拟工厂厂内运输系统。
第九步, 开展第四轮模拟, 分组针对上轮模拟的问题改善工厂布局, 设计物流路线及工位物料存储点, 分析物流所需数据。模拟过程中实施有效的物料拉动配送, 实施有效的信息传递控制。模拟结束后在讲师的引导下对本轮模拟发表观点, 提出问题。
第十步, 回到培训课堂总结本次培训的状况。培训结束后, 评价改善的效果, 根据数据将改善后的效果与第一轮的生产效果作对比, 观察是否有明显的变化, 七大浪费是否明显消除或减少。通过比较, 学员对精益生产理论树立信心, 产生兴趣, 跃跃欲试。从精益生产理念到精益生产工具方法的应用, 成为学员掌握的技能, 为在现实工作中的融会贯通打下基础。最后, 回头查看学员在培训伊始所提出的问题和期望, 学员针对问题各自发表自己的观点, 分享学习心得, 讲师总结, 培训结束。
五、模拟培训的效果评估
S公司对参加培训的员工进行调查问卷, 发现培训后92%的员工对精益生产理论掌握相对熟练, 能够更灵活的运用精益工具。根据2013年的数据, 工厂的绩效相比之前提升10%, 浪费减少8%, 库存降低35%。通过实施精益生产模拟培训, 企业培养了一批又一批精益人员, 学员接受培训后不仅掌握基础精益工具, 更是提高了精益热情, 员工之间协调能力增强, 更加配合企业精益生产的实施。而企业在实施精益生产的过程中也比培训之前容易, 员工了解精益生产, 互相影响, 企业提高生产率, 及时完成订单, 最终获得客户满意。
六、结语
总之, 精益生产模拟培训有利于营造精益文化氛围, 虽然不会使每个参加培训的学员都完全掌握精益方法和技巧, 但是却在他们潜意识中留下了精益生产理念, 在企业实施精益生产管理之时, 企业员工知道什么是精益生产, 从而降低实施的难度。然而, 学者对于精益生产培训的研究相对较少, 正如企业实施精益生产管理的不易, 企业如何做好精益生产培训也有很多难点, 希望更多的文献能够补充这方面理论。
参考文献
[1]叶飞帆, 华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究[J].管理工程学报, 1998 (06) .
[2]丁奕, 严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].中国人力资源开发, 2009 (07) .
